企业的信息化能力是合同物流企业发展面临的主要挑战之一。客户对合同物流企业的考核要求在发生着变化，终端客户满意度、订单执行可视化、业务的信息化管理能力是最重要的三项考核标准。贝业CTO李济宏先生根据罗戈研究发布的2019年中国合同物流发展报告中的调研数据，对合同物流的现状和发展趋势进行了分析，凭借丰富的企业信息化管理经验，分享了关于业务系统建设的思考，并对合同物流企业的数字化转型提出了宝贵建议。

 

 

 

 

现 状

 

甲方视角

 

1、市场变化

市场竞争与客户需求提升，驱动甲方的渠道多元化与数字化协同探索——客户需求加快、交付及体验要求提升；市场竞争激烈，参与者增加。针对这两大市场变化，甲方努力尝试更多的创新渠道，如社交电商，来扩大社会覆盖；开发/上线一体化协同平台，探索供应链数据同享与协同。

 

2、招投标

招投标过程中，甲方更看重招标企业自有/可控招投标能力，特别是仓储、运力能力，占七成以上；其次是解决方案。

 

物流视角

 

物流认为，甲方更加关注控制物流成本，对可视化、自动化、信息化要求较高；投标过程中，甲方面临报价缺乏竞争力、解决方案和服务差异化不明显等挑战，来自同行的竞争更大。

 

甲方 VS 合同物流

 

1、合同物流最重要的能力：

甲方更关注业务运作能力，如仓储、运输、配送等，其次是成本控制和风险管控。合同物流更关注供应链整体解决方案、其次是业务运作能力和资源整合能力。

 

2、IT能力：

67%的甲方对合同物流的IT能力表示不满意，92%的合同物流计划加强IT投入，重点关注供应链管理与优化系统、开发面向下游的TMS等，贝业使用的正是科箭TMS云。

 

 

发展趋势

 

数字化下的服务升级

 

1、从物流服务走向供应链服务：基于客户供应链，提供综合服务，关注计划层面的优化与预测。

 

2、从运作支持走向商业协同：基于客户的商业模式、发展规划，提供供应链服务；基于客户供应链布局的全国、全球服务网络布局。

 

3、数字化支持下的协同服务网络：资源整合与调度、业务运作的数字化；从单客户到多客户的供应链协同。

 

4、网络货运平台实现财税合规与运营管理一体化：网络货运平台从财税合规方案走向“交易+财税+服务”的综合一体化服务，成为“科技型”合同物流服务商。

 

 

 

 

 

 

 

从甲方视角看，下图的全部环节加起来组成一个完整的供应链，从原材料采购、研发、生产，到经销商B to B、B to C，但很多第三方物流只关注物流运输，只关心成品销售、出库和物流运输、收货交接的部分，但这只是供应链末端的一角，导致供应链的其它部分，成为盲区。

 

 

 

基于此，李济宏提出了信息化建设U型思考原则。对外，IT需要建立对外产品解决方案团队：1、以完整供应链的角度，来探讨物流环节的问题；2、IT组织架构，要有对外产品解决方案团队；3、积极配合客户进行系统需求调研、接口调研；4、尽可能和客户多做沟通，多做探讨，多问客户问题点本源。

 

对内，产品经理要用U型思维模型：1、用户需求多问几个为什么；2、所有业务系统都要有流程；3、所有需求，都要有流程；4、画出流程，抓住主干，精简流程。

 

 

 

系统选型，包括产品、自研和战略。

 

 

产 品

 

 

产品要选择迭代成熟的产品。SaaS按年付费，实施周期短，成本较低，可随大版本持续迭代，适用于对自定制流程不高的系统。比如科箭的TMS云，已经拥有十几年的产品迭代历史。本地化实施，流程自定制，成本较高，大多是沉淀多年的系统，技术架构稳定，适用于对系统品牌、自定制要求较高的系统。

 

 

自 研

 

 

自研的流程可定制。分为分布式架构和单应用架构。分布式架构开发难度较大，团队依赖强，分而治之，单独部署，独立开发，适用于大型、对弹性资源要求较高的项目。单应用架构方便调试，项目可快速迭代，所有服务在本地容器内，没有分布式开销，适合中小型、对资源要求不高的项目。

 

单体应用优点包括：方便调试，代码都在一起。没有分布式开销，所有服务都在本地容器内。中小型项目可以快速迭代，不需要太多资源。

 

单体应用缺点包括：可复用性差：服务被打包在应用中，功能不易复用。系统启动慢，一个进程包含了所有的业务逻辑，涉及到的启动模块过多，导致系统的启动、重启时间周期过长。线上问题修复周期长；任何一个线上问题修复需要对整个应用系统进行全面升级。

 

微服务架构的优点包括：分而治之；单个服务功能内聚，复杂性低；方便团队的拆分和管理。单独部署，独立开发。微服务架构也存在不足：开发难度大；垮服务的调用通常是不同的机器，甚至是不同的机房，开发人员需要处理超时、网络异常等问题。效率相对低，团队依赖强，一个服务的版本延迟会拖慢整个应用的开发周期。需要分布式事务的支持。

 

 

战 略

 

 

必要的战略。外部顾问涉及行业项目多，知识面广，有成熟的方法论支持，大多来自企业高管，或多年乙方经验者。内部顾问对公司需求了解深刻，但缺乏对系统认知的广度和深度。

 

 

 

主数据平台、乐高积木模型、云、OMS、Open API是系统建设的五大关键点，它们是为数据化转型服务的，如果没能抓住这五个方面，只能信息化不能数据化。

 

 

 

 

李济宏认为，信息化和数字化的不同体现在信息化是为了上系统而上系统。数字化则是为了绩效而上系统。

 

 

 

 

打造数字化供应链核心，对于企业整个信息化系统来说，也在全面的转型，去打造数字化核心，传统的链式信息流在急速的转向网络式的信息流，而供应链正是企业连接全业务流程的关键核心和执行者。传统的部门分割、条块分割在不断被打破和重构。这其中物流具有最大的连接数，不论是对内还是对外，一个现代的数字化供应链体系都是最关键的部分之一。

 

 

 

李济宏强调，数据化转型的原则非常重要，它一定要是从上而下推动的“一把手工程”，必须有强大的推动力。数字化投入是内部的，是价值投入，要和业务部门达成ROI共识。数字化转型要依靠产品驱动。

 

 

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